经理人于管理的三大难题：擅长业务，疏于管理。重视投入和手段，忽视成果。关注短期，而非长期。经理人是企业成功的关键。经理人的管理质量与水平决定着企业的成长与衰落，但在实际工作中，经理人们大多数的时间并不在在做管理工作，而是把主要精力放到了诸个业务工作上面，致使管理不到位的现象比比皆是。
想起两个管理的故事，一个是，有位经理级人物，一早招集组员非常利落地沟通布置了当天的工作，回头问旁边观摩的公司高层给评价，高层说，“这是村里生产队长式的管理”。另一个是最近看的，任总表扬一个下属：“你的进步很大呀，从非常差劲成长为比较差劲”。
都有些诙谐笑话，能让任总和华为高层观摩和指导，一定不是一般的人物了。不过，这个场景还是很能给人以遐想。我，从开始对管理的一点理解：PDCA，毕业三年后带领三十多人负责了好几个省的高考数据处理，都是事关重大的政治任务，都在“四个九”，“不容丝毫差错”的要求下完成了数百万高考学生的数据处理。想来，是严格按照PDCA这个过程来执行的，并且有很高很严格的目标性。至于是“非常差劲”还是“比较差劲”真的没有收到过这样的评价，可能，没有遇到任正非这样的高人指导吧。
后来移居江南，除了在外包公司，再也没有遇到过需要数十人的项目团队。特别是和移动相关的项目，都是技术密集的精悍组织。人员少，但是个个高手，所以，沟通协调相对容易些。
一个人把事情做好的那种孤胆英雄时代早过去了。拉几个人搭伙做一件事情很难做大做强。需要团队的力量，才能做好一番事业。仅仅靠个人魅力和拍脑袋的创意也不是成功之道，做好规划，管理能力和管理策略与时俱进才是明智的方法。
最近，任务所在，经历所致，兴趣所往，应该说“天时地利人和”都凑到了一起。我再次，开始再考虑管理的事情。拿了彼得 德鲁克的书，翻读，摘录：
1954年11月6日，彼得·德鲁克率先创建了“管理学”这门科学。作为管理学的代表作，德鲁克撰写了《管理的实践》一书。该书到目前为止仍然被大多数学者认为是一本条理最清晰、最有系统的管理学著作，因而奠定了德鲁克在管理学上的巨大影响力和管理学泰斗的地位。
管理是什么？从一个具体的企业组织来看，管理的****个功能就是管理应该组织从事的事业；第二个功能是管理经理人；第三个功能是管理员工和工作。
首先，管理的****个功能，即管理应该组织从事的事业。这也可以看作是对企业的管理。
企业是什么？德鲁克的定义：企业不仅不是一个赚取利润的组织，而且与利润无关。利润是未来的成本，利润是顾客未兑现的支票。赚取利润不是制定管理决策的动机，而是对管理效能的一种测验。因此，利润是检验企业经营管理的唯一标准。[有点含糊，我的理解，应该就是不图眼前利益，做长远规划]
满足顾客需求则是经营企业唯一有效的正确目的。这说明了管理企业的真正目的，不是创造利润，而是满足顾客需求。这，才是企业存在的唯一理由。
其次，管理的第二个功能，即管理经理人。
这方面包括三个要求：****个要求是目标管理和自我控制。只有通过目标的管理，才能使管理更加有效。缺少了目标，管理就没有存在的必要。因此，有了目标以后，还应该使其成为组织的目标，乃至个人的目标。千斤重担人人担，人人头上有指标，这是管理经理人的****个目标。
管理经理人的第二个要求：为经理人的职务建立适当的结构。为了让经理人发挥作用，企业必须为经理人的职务建立适当的结构原则，以创造正确的组织精神，同时将企业的共同价值观作为用人的****准则，并强调：用人唯才，知人善任。
管理经理人的第三个要求：为管理建立健全的结构性原则。为了管理，经理人必须建立健全的结构性原则，只有健全的组织结构，才有可能应对环境的变化。也只有健全的制度，才可能实现人人有事做，事事有贡献。
管理的第三个功能，管理员工与工作。要想达到有效地管理员工，必须先了解员工能做什么，而不是不能做什么。只有善用员工的长处，才能使他们的短处变得无关紧要。
所谓生产力就是一种态度，一种动机。因为员工的工作动机决定了员工的产出。除此之外，提高员工生产力的唯一秘诀则是加强员工的责任感，而不是提高员工的满意度，因为只有当员工有意愿要追求更高的绩效时，发奖金才能导致更高的产出，否则反而会有破坏力。
至于知识工作者，是不能加以严厉监督的，也不能对他们给予详细的指导。否则会打击他们的士气，伤害他们的自尊心，贬损他们的自我价值。因此，管理者只能多方协助。而知识工作者本人，必须引导自己朝向绩效和贡献。
德鲁克强调了管理的重要性：在人类社会发展的过程中，管理的出现，无疑是个重大的转折点。未来文明将延续多久，管理就有可能持续扮演主导这个社会制度角色多久。管理传达了现代西方社会的基本信仰。
管理的使命：
1、让组织实践有效
2、让员工有成就感
3、影响社会与承担社会责任
经理人是“负责知识的应用与绩效表现的人”，德鲁克指出经理人应该做的五大工作：
1、设定目标
经理人必须先“设定目标”，才能进行“有效管理”和“目标管理”。要实现“目标管理”，必须要有“自我控制”，“自我控制”意味着更强烈的工作动机。
什么是目标呢？目标不是命运，而是方向。目标不是命令，而是承诺；目标不是要决定未来，而是要动员企业的资源，创造未来。
2、任务分派
3、激励与沟通
4、绩效评估
5、培育人才（包括经理人自己在内）
企业经营唯一而有效的正确定义是“创造顾客”而不是利润。利润是未来的资本，更是顾客未兑现的支票。利润也是企业经营成果的最终检验标准，更是衡量经理人管理能力的依据。但是，利润本身并不是目标，而只是个”必需品“，因为企业仅需要合理的利润，而不是暴利。因此，企业必须客观地设定利润的目标。
企业的目的是要创造顾客，因此企业只有两个基本功能：营销和创新。这也是企业家的功能。
“我们的事业是什么？”是要从营销的角度、从顾客的角度出发，并最终由顾客来定义的。在不同的时间、不同的情况下都会有不同的答案。因此，必须在特定的条件下，确认顾客要什么、想什么、相信什么、期望什么，这些都是企业高管必须接受的客观事实。高管必须要尽一切努力从顾客那里获得答案，而不是试图猜测顾客的想法。只有这样，企业才能找到”我们的事业是什么“这一问题的答案。
只有客户自己才知道什么样的商品或服务对他有益。实际上，没有所谓“非理性“的客户，只有懒惰的商人。如果客户的行为不像你心中所预期的那样，这不能说是顾客失去了理性。同时，也不要试着去教育你的客户，因为这并不是商人的工作。商人的工作就是使客户满意，并且让顾客再次光临。如果你认为他们不理性，你就要站在顾客的角度上，以顾客的眼光来看看其他企业的产品和服务。最后，你一定会发现，消费者还是理性的，只不过看到的现实往往和顾客不同而已。[这种思想，和苹果乔布斯的理念不一致，就像福特当年没有造更快的马车一样。应该说企业的产品方向，设计理念高度不一致]
企业管理者再自问：“我们的事业将是什么？“，由于市场的千变万化，全球经济一体化步伐的加快，人们的购物方式不断地发生着变化。企业管理者们是否已经看出哪些变化对自己的事业特性、目标、策略及工作任务的分派带来了影响呢？
更重要的是：我们必须从人口统计学、人口结果及人口动态方面着手。因为这是最可靠的基础。依据基础我们可以预期未来5~8年内，我们的业务市场到底有多大？有哪些因素可能促成或阻碍这些预期目标的实现？这些做法是针对“顾客为获得满足的需要和需求，到底是什么”这一问题的。
