黄超吾：各位贵宾，各位嘉宾大家好！我现在主要的工作在做培育下一代的咨询师，准备培养徒弟。刚才各位讲的非常好。所以各位只能听，这门课我在1999年在清华大学的课程，我在北京做一年。所以对北京非常有感情的。当初讲的课是两天一夜的课，今天只有半个小时，所以希望和大家分享一下，什么叫平衡计分卡？它跟我们过去管理模式到底有什么不同？当然我在大学我是学计算机，所以说我崇尚科学管理。在我研究方法，我本身有台湾大陆和美国都这方面的专利。如何让一个战略能够成为真正的效果。（图表）这张图很简单的做解说。成功
法则不是从财务开始，而且从顾客面开始。从财务面结束。所以希望大家好好研究第三本书。
（图表）战略形式的工具、策略管理工具、绩效管理工具、平衡计分绩效管理、目标管理、经管环境分析。李嘉诚说要拍电影，他说给各位15秒之的时间，给你三个镜头。****个镜头看到王老师走进北京机场，第二个拍一下飞机飞起来，第三个镜头他从纽约机场走出来，你们是不是都认为他去纽约了？但是你知道吗？真实的状况，你从北京机场到纽约机场出来，大概会有100个动作，但是他只给15秒。所以大家听懂这半个小时很简单的。因为我要想办法把你教懂，这就是之间的关系。
“化战略为行动”。这方面作成功是有方法的。我们讲述说研发的产品要上市，你来考核以下。台湾和大陆的人力资源管理其实就是绩效考核。我们从来没有真正深入去研究什么叫绩效管理？所以过程这段是什么我不管，我只管360天的最后一天，可能我360天，我事实上是睡觉，你们只要告诉我最后一天达到没有。老板就是如此，但是我们中间的管理者，很抱歉，你不可以如此。
财务面（经济指标）、顾客面（竞争策略）、内部流程面（执行策略）、学习成长面（支持策略）。如何把使命转化为顾客价值，把顾客价值转化为卓越流程，而卓越流程来自我们的优秀的团队，就是学习成长面。所以企业计分卡跟传统KPI****的不同在那里？传统的KPI是我们企业计分卡的元素，是细胞
。但是我们传统的KPI就是传统的KPI。它们通过因果关系的整合。也就是说，你必须保证我们KPI做的好，必然要影响他的KPI，相互影响。我们公司建立起优秀的团队和非常的IT系统，优秀的团队加上先进IT系统，会转化成卓越的流程，卓越流程是我们的顾客满意。顾客满意我们就能赚到钱。所以在这样方面讲有果才有因。所以我们的这个流程要投入人力资源管理和IT系统。
顾客够面、顾客价值、想要达到内部流程够面，是如何去做到。所以整个的过程就叫做价值转换。从顾客价值
价转成流程价值，也就是说，我们到底要企业较改善那些流程，我们不应该不清楚。我们要确顾客的价值。只有对顾客的价值流程才是有价值的。
流程再造。因为时间有限，我大概说一下。我在国内****个成功的议价牌企业当初的精英团队到清华上课。学院和学生住在饭店，他就说黄老师，什么让我们的企业一年成长一倍？他是卖衣服的。是年轻人们的服饰。是非常赚钱，但是他想发展，但不知道如何发展。他还想一年成长一倍，希望能够连续成长三年，你觉得可能吗？如果三年成长八倍，你们觉得可能吗？我开始问他，那么你怎么考核你的店？因为他做时尚的店，每个上去销售21天，所以是非常短的销售周期。最后还要考核他丢失率？为什么要考核这个丢失率。他说客户容易偷。我给各位讲，企业要它的成长周期。不同的周期考核的指标是不同的。统一的企业不同的指标是不同的。财务指标考核企业就是成器和衰退期。萌芽期考核的是什么？每个的店长，每一年向公司推荐出另外一个店长，那什么叫推荐职工，他到新的店去，上个月到达到新的业绩。他一个店平均1000平方米，一个店有50个员工，一个店长有四个柜长，所以每个的柜长，每年要帮公司推荐出另一个柜长，所以这家的店倍数成长。成长的因素就是这么简单。所以我跟各位分享就是，当你在不同时期的企业成长，实际上是靠人成长。（举例）你说我们从广州一个服装店到纺纱支部，到设计诚意，一直送到上海的门市，在销售。一直这样走下去。听说，我正好辅导的是的两家做流通，听说是180天。各位猜猜看。这家公司他在西班牙生产，用欧元付的钱，开法国的时装秀，一起看，广州的回去以后，要花费很长的时间，西班牙需要多少的时间？
观众：24小时。
黄超吾：不可能。在西班牙生产，再到上海上市一周，需要多少时间？广州的商人多久才能把****件的样子打出来？你认为我们的广州的商人多久把****件的样本打出来？
观众：一周。
黄超吾：你认为这家公司多久能够出来？三天、半天、一天、两天、一天半、半天、两个小时、半个小时、我告诉你，怎么做。人家看见这件衣服，就已经传到样衣间了，用电脑画出这件衣服的样本。所以我要告诉各位，我们要换脑袋去想，如果我们还在20世纪，我们可能需要这么长的时间。他有二十家大型的工厂，帮他做。有400家有家庭工厂。他的口号是“一户一款式”，所以标准的答案是12天就送到上海。而且他们没有库存的概念。
学习成长构面 1、人力资本、信息资本、组织资本，组织资本讲的是企业文化。我们讲的说，人到底成本还是资产？是资产。资产也是有问题的。资产也是有折旧的。所以我们谈的人力资本。特别强调，我们整个经营管理过程里面，最头疼的企业问题是无法有效管理。请问失败是成功之母这句话对吗？失败是成功之母的科学定律是什么？我们是为了成功所以必须每天失败。所以失败是成功之母这句话是哲学，不是科学。我们却有太多的哲学语言。所以讲话的问题缺乏思考。所以我们讲（举例）生病的头痛。你认为医生比较科学，还是父母科学。到底标准有几个。孩子、父母、医生。所以说这个时候，有多个标准来执行这件事。那这个是经过我们卫生部检验合格的体温计，我们这个体温计量我们完全是在标准的体温计一量39度，我们可不可以说他发烧了，我讲把这句话告诉全世界人，全世界人都有共同标准，都说他发烧了，可是用手去摸摸头，怎么样？各说各话，所以我们企业要多沟通。因为没有标准才要沟通，你现在我们有没有可能，你比方说回去，把车子开到马路，大家都把窗户摇下来，互相沟通一下，是你先走还是我先走？那么沟通，完全不用沟通每个人都把窗户关起来，我们走得特别的不顺畅。所以我们要有清楚的标准，所以沟通越多的公司，代表怎么样？制度标准化越差的公司。完全没有沟通，像刚刚我们林老师所讲的，虚拟团队如果也按照中国式的管理的话，每天都在沟通的话，那你从印度飞过来跟我沟通好了，根本就不可能。减少沟通成本才有效率。那当然，如果我现在现在用这个体温计去量这个狗的体温是40度，我们可以说这个狗生病了，可不可以，所以说我们将来讲话要非常的精确，我们只能说发现有一只狗体温40度，事实上不知道标准，只知道实际值，所以它只是一个现象，不一定是个问题。这是科学定义。
在一个IT做研发团队而言，我如果是研发部的经理，我应该只和总经理做报道，各位都是总经理，各位老总，我要花4个月的时间去做市场调查，在那里找产品上市，所以我花这么多钱，去研发产品。然后我们很快就会上市。我如何和跟总经理做报告。（图表）BET收支平衡时间的量度。担心的是技术人员只谈技术的事情，不谈财务的成功。其实我们谈研发成功实质上是谈财务上的成功。虽然我们讲研发指标。如果说拉的时间越长，代表的风险越长。这个是制造也的内部。很多的时间包括加工。加工完了以后要检验，移动、等候、储蓄。你把这些时间加起来一除，答案是1的话代表是所有的无效时间不存在，只有加工是无效的效率。也就是说40%的时间是浪费掉的。代表我产能的产出率就减少了。
第二个是人力资本。它的定义非常简单。战略地图从财务面、顾客面、内部流程面、学习成长面。每一面都有战略主题，那为了完成战略主题的绩效的KPI，我们称为公司的关键人物，大概是占15%。那关键人物到底合不合格。如果不合格，战略地图是不合适的。（图表）你认为这家公司的现有的能力资源，有没有办法完成公司的战略主题。可不可能完成？所以他所定义的是人力资本这进事情，就是指完成战略地图上面每一个战略主题是谁？
什么叫绩效考核？比如考试，甲乙丙三个考试，甲不会写，就交白卷，乙把题目抄一遍，丙把题目抄三遍，结果甲得一分，乙得15分，丙得45分，第二次考试又来了，他们三个还是不会写，请问甲会怎么办？甲抄写10边？如果是你们，你们会怎么办？这个就是绩效考试的基本规律，绩效考试的目的就是试出员工图行为，绩效考试的目的。请问强盗有没有绩效考试？也是有的。只要有活力的组织，必然有绩效考试。不谈绩效考试的必然是失败的。所以说，我们通过这样的概念，就是绩效考试非常重要。KPI的战略地图，因为它是非常量可知觉得KPI的模式，可以直接分解到每个员工的身上。（举例）中山大学把人力资源前面加三个字“战略型”人力资源。
你会不会开车？开车是看前面，还是看后照镜。比例是看多少？所以说只看10%的看后照镜。所以开车100分钟甩头看600次，合适吗？（举例）脚踏车。成长速度越慢的公司，越是频频回头看光荣历史的公司。他们老板会讲，我们过去怎么样，那么这家公司就完了。（举例飞机）成长速度越快的公司，老板已经没有办法靠知觉管理公司。（举例分析）脚踏车想不想到开飞机。所以你要换位思考。今天非常高兴和大家分享。
